Categories
Cluster management Innovation

Het belang van clusterorganisaties

In 2012 publiceerde het Center for Strategy and Competiveness een rapport getiteld; Strengthening Clusters and Competitiveness in Europe, The role of Cluster organisations.
Daarin veel informatie over de achtergrond en het belang van clusterorganisaties. Omdat ik nu in een van die organisaties werk leek het mij wel leuk dit rapport eens wat nader te bestuderen.

Gedurende de laatste decennia heeft de EU zijn politieke aandacht verschoven naar innovatie, de kenniseconomie en duurzaam concurrentievermogen. Cluster gebaseerde strategieën hebben een centrale plaats gekregen binnen industrie politiek maar ook in samenhang met de regionale en het wetenschapbeleid op EU niveau. In een vroeg stadium besloot de DG Ondernemingen en Industrie om cluster mapping tools en analyse te introduceren om deze nieuwe beleidsrichting te ondersteunen.
De eerste kaarten, gelanceerd in 2005, besloegen slechts een deel van Europa, maar reeds in 2007 had mapping tool betrekking op alle regio’s van Europa.
De Europese Cluster Observatory bestaat nu al meer dan vijf jaar. Het wordt gebruikt
op grote schaal door beleidsmakers, artsen en onderzoekers. In 2012 werden elke maand meer dan 2.000 kaarten geproduceerd en meer dan 1.500 documentengedownload van de Cluster Library. De Observatory wordt alom geciteerd in de media, in beleidsdocumenten en in wetenschappelijk werk. Een zoekopdracht op Google op “clusterbeleid” (oktober 2012) produceert meer dan 50.000 hits.
Het Observatorium biedt gratis on-demand data en analyses over meer dan 600 industrieën, meer dan 400 regio’s en duizenden (cluster)organisaties. Op het platform worden zo’n slordige 3 miljoen ruwe datapunten vertaald naar 1,3 miljoen indicatoren en toegankelijk gemaakt. In 2012 besloot het Amerikaanse Ministerie van Handel in samenwerking met Harvard Business School een Amerikaanse web mapping tool te lanceren, die vergelijkbaar is met het Europese Cluster Observatory, voor zowel clusters als ook cluster organisaties.
Vele honderden cluster organisaties in heel Europa maken gebruik van de Europese Cluster Samenwerking Platform, opgezet als een extra service door de Observatory in 2010.
Een nieuw onderzoek naar cluster organisaties in Europa laat zien dat cluster organisaties hun focus richten op het opbouwen van een identiteit, een strategie en merk voor het cluster, en het verbeteren van innovatie door middel van samenwerking over innovatie hiaten heen en door gezamenlijke R & D-projecten op te zetten. Minder aandacht is gezet op ontwikkeling bij lid firma’s (exportbevordering, commerciële samenwerking en gezamenlijke inkoop). Zo hebben clusters een positie veroverd als belangrijk vehicle voor de innovatie agenda voor Europa.
Cluster organisaties zijn echt publiek-private partnerschappen. Gemiddeld volgen ze een 60/40 regel met 60% overheidsfinanciering. Dit geldt zowel voor de oudere als meer recent opgerichte cluster organisaties, en in de meeste landen in Europa.
De ervaring van de cluster manager, gemeten in het aantal jaren werkzaam bij een cluster
initiatief, is significant gerelateerd aan de interne prestaties, als de prestaties op het gebied van
verbetering van het concurrentievermogen.
Cluster initiatieven met een grote staf presteren beter in elk aspect, zowel intern als extern.
Onder Europese cluster organisaties is er geen significant verschil in prestaties tussen de
clusters die werden geïnitieerd door middel van een openbare oproep of beleidsprogramma, en degenen die werden geïnitieerd door een particulier sector initiatief. Evenmin lijken er geen sterke invloed te zijn van de vraag of de cluster initiatief is georganiseerd als een rechtspersoon of niet.
Een formeel lidmaatschap is sterk geassocieerd met de financiële duurzaamheid en verbeterde
samenwerking tussen bedrijven. De kracht van het onderliggende cluster is van cruciaal belang voor de prestaties van de cluster organisaties.
Cluster managers in Europa zijn het meest frequent in contact met bedrijven in het cluster, waarbij de aandacht ligt op het sluiten van de onderlinge kloof tussen bedrijven. Meer dan 80% van de cluster managers zijn ten minste elke week in contact met de bedrijven. Cluster managers interacteren het minst vaak met financiële instellingen, en hulpverlening aan andere clusters en internationale markten zijn ook relatief minder frequent.
Cluster managers melden de beste impact op de verbeterde samenwerking tussen bedrijven in het cluster (bedrijf-naar-bedrijf hiaat). 89% doet verslag van verbeteringen in de afgelopen drie jaar in de samenwerking tussen bedrijven. Vergelijkbare resultaten worden gerapporteerd voor samenwerking bedrijven-naar-onderzoeksinstellingen, en voor samenwerking met andere clusters.
Hoe hoger de prioriteit ligt op samenwerking tussen bedrijven bij een clusterorganisatie, hoe beter de prestaties zijn. Dit geldt voor elk aspect, zowel intern als extern.
De Europese Cluster Observatory heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het feit gedreven beleid debat over de rol van clusters in de Europese economie. Op het niveau van de Europese
Commissie heeft een reeks rapporten opgeleverd, geschreven door high-level beleidsgroepen, alsmede Mededelingen van de Commissie over clusters en clusterbeleid.
Cluster gebaseerde strategieën – als onderdeel van de industrie, innovatie, regionale en wetenschapsbeleid – zullen goed zijn voor zowel een verjonging van de gevestigde industrieën in Europa, alsmede de grondslag leggen voor nieuwe opkomende industrieën. De kansen op succes zijn beter wanneer dergelijke beleidsinitiatieven worden gebaseerd op feiten.

Categories
Innovation Service Design Work

A List of Digital Design Resources – Hypernarrative

A List of Digital Design Resources – Hypernarrative.

An interesting set of design tools for innovative creatives….

 

Categories
Healthcare Innovation Work

Eerste indrukken….

Afgelopen maandag ben ik begonnen in mijn nieuwe baan als Manager Zorginnovatie bij Health Valley. Na de gebruikelijke installatie perikelen (nieuwe telefoon nummers die verkeerd geleverd waren…) had ik meteen een aantal introducerende kennismakingsgesprekken met mijn naaste collega, Mark, en een aantal verschillende stakeholders van Health Valley. 

the beginning

Zo heb ik gesproken met een aantal ondernemers die innovatieve producten in verschillende stadia van ontwikkeling hebben voor de zorg. Ik zat bij een stuurgroep voor het vormgeven van een platform Palliatieve zorg in de regio en sprak met een vertegenwoordiger van de provincie over de mogelijkheden van het sturen van competenties voor zorgpersoneel voor betere aansluiting op de arbeidsmarkt. Een behoorlijke diversiteit in onderwerpen, gesprekspartners en stand van zaken. Al met al maakte die verschillen het natuurlijk reuze interessant. Vandaag kwam daar nog een gesprek met de directeur van een design bureau gespecialiseerd in medische innovatie bij. 

Vandaag moest ik ook in mijn oude studieboeken duiken om de essentie van het INK model nog eens na te lezen. De komende dagen ga ik daarmee de operationalisering van het jaarplan verder vorm geven. Ik moest heel erg glimlachen toen ik las dat het oorspronkelijk vanuit de Philips top, door van der Klugt, in Europa geïntroduceerde model EFQM heeft gepromoot. Daarmee is voor mij weer een cirkel rond aangezien ik hier op het voormalige Philips Semiconductors terrein zit in gebouw M….small world.

 

 

Categories
Innovation

Snel maar een keer gaan zwemmen in Maastricht: Multifunctional Swimming Pool Complex De Geusselt / Slangen+Koenis Architects | ArchDaily

Multifunctional Swimming Pool Complex De Geusselt / Slangen+Koenis Architects | ArchDaily.

in the series “A Beautiful Building a Day…”

 

Categories
Innovation Service Design

De week daarna

Hou ik me bezig met de volgende onderwerpen.

 

WEEK TWO – 21 April – 28 April 2014:

• Human Centered Design and Research Methods (Astrid Thomaser)
• Design Thinking Process (Thomas Stegmann)
• Experience Design (Prof. Oliver Szasz)
• Problem Space Definition and Wicked Problems (Prof. Oliver T. Hellriegel)

Categories
Healthcare Innovation Service Design

Service Design by Doing

image

Het blog van Cor Noltee dat ik al een tijdje volg heet Design Thinking by Doing. Ik heb er al eerder over geschreven of melding van gemaakt in mijn Twitter stroom. Gisteren kreeg ik zelf de kans om daarmee aan de slag te gaan, Vandaar dat ik zijn titel maar even geleend heb. Hij vindt dat vast niet erg.

Gisteren waren er op REshape center ongeveer 30 leden van DesignersDNA op bezoek. Thema van de dag was ideeën en ervaringen uit te wisselen over het gebruiken van Service Design Thinking binnen verschillende, al dan niet in silo’s opererende, organisaties.

Na een aantal introducerende presentaties waren we ‘s middags ook zelf aan de beurt om praktisch aan de slag te gaan met Patient Journey Mapping. Door het vertellen van een verhaal over ervaringen van een patiënt worden er in verschillende banen (swimming lanes) de momenten vastgelegd over wat er tijdens die ‘reis’ gebeurt. Wat het voor mij zo interessant maakte was de praktische invulling van een methodiek en het low -tech , high touch gehalte van de gebruikte oplossing.

Iedereen is weleens een patiënt geweest of heeft van dichtbij meegemaakt wat daar precies gebeurt. Aan de hand van die input kan je met een klein team relatief snel ideeën genereren hoe het anders en mogelijk ook beter kan.

Categories
Innovation Service Design TISDT

5 eigenschappen van Service Design

In het eerste deel van het boek This Is Service Design Thinking gaat het over een aantal eigenschappen van SDT. Aangezien het boek in het engels geschreven is maak ik meteen maar van de gelegenheid gebruikt enige Engelse termen om te zetten naar het Nederlands. (Daar waar het past en niet al te gekke vertalingen oplevert natuurlijk.)

Service Design Denken heeft 5 principes.

1. Gebruiker georiënteerd
Services moeten ervaren worden door de ogen van de klant ( of de patiënt in mijn organisatie)
2. Co-creatief
Alle belanghebbenden moeten in het service design proces betrokken worden.
3. Sequentieel
De service moet gevisualiseerd worden als een aaneenschakeling van aan elkaar gerelateerde acties.
4. Bewijsvoering
Niet tastbare services zullen gevisualiseerd moeten worden in termen van fysieke artefacten.
5. Holistisch
De gehele omgeving van de service zal in ogenschouw genomen moeten worden.

Er is in het boek de aanname dat er geen geaccepteerde definitie is van Service Design. Daarom geeft men de kaders van de manier van denken die nodig is om de services te ontwerpen.

In een poging enige kadering aan te geven worden een aantal definities gebruikt om aan te geven dat het bij Service Design gaat om interdisciplinaire aanpak. Omdat deze aanpak verschillende methoden en tooling van verschillende disciplines combineert is het een nieuwe manier van denken ten opzichte van op zich staande academische discipline.

Dat maakt het wellicht wel flexibeler in zijn toepassing maar ik ben toch ook van mening dat er voor bepaalde problemen ook een keuze gemaakt moet worden in de oplossingsrichting. Het mooie van Service Design is daarmee misschien wel dat er meerdere mogelijkheden zijn om uit te kiezen en dat je in die zin meer gebruik kan maken van de specifieke omstandigheden. Dat betekent dat je een hele ‘bag of tricks’ tot je beschikking kan hebben waar je steeds uit put om een keuze te maken in de manier waarop je het probleem oplost.

Uit een college van Verandermanagement kan ik me de ‘bijbel’ van de Veranderkundige herinneren; “Leren Veranderen’ van de Caluwé en Vermaak. Is daar de premisse ook niet dat je om een goede veranderkundige te zijn met 100 brillen naar een probleem moet kunnen kijken alvorens je een keuze maakt van de manier waarop je het probleem aan gaat pakken. Daarmee komt alles in feite op het zelfde neer.
Het maakt namelijk volgens mij niet zoveel uit welke manier je gebruikt om het probleem aan te pakken….als je er maar voor kiest het probleem aan te willen pakken. Daarmee is de eerste stap gezet en de rest kan daarna volgen.
Het mooie van veranderen is dat het nooit ophoudt en dat je altijd kan kiezen om de beste oplossingsmethode te gebruiken. Het probleem zit hem volgens mij erin dat je consequent de gekozen richting moet kunnen volhouden.

Heb jij ook meegemaakt dat er keuzes gemaakt leken te worden en zaken daarna toch een andere wending nemen? Is dat dan omdat men de oplossingsrichting niet vasthoudt of omdat het probleem al zolang speelt dat het door de werkelijkheid wordt ingehaald? Benieuwd naar je ervaringen en mening.

Categories
Innovation REshape Service Design TISDT

Service Design

Om een aantal zaken op een rijtje te zetten ben ik weer eens gaan lezen in het boek over Service Design uit 2010 alweer. Destijds had ik regelmatig contact met Arne van Oosterom die vanuit SDT ook keek naar de mogelijkheden van Service Design in de zorg. Voorbeelden daarvan legde hij vast op de website www.caretodesign.com

Nu ik het boek weer ter hand neem wil ik al lezend verschillende inzichten hier gaan delen. Ter discussie maar ook om voor mijzelf een aantal principes opnieuw te verwoorden en onder de aandacht te brengen. Ik denk dat ik daar zelf iets aan heb in mijn werk, maar dat het ook kan helpen in het team waarvan ik onderdeel uitmaak.
Wanneer je tien mensen zou vragen wat service design is, krijg je elf antwoorden terug op zijn minst.

Binnen mijn huidige project aan het Radboud REshape Innovation center zijn we met het team veel bezig om nieuwe functionaliteiten uit te proberen. Daarbij komt vaak kijken hoe we zaken in processen en procedures willen laten volgen.
Het maakt het allemaal niet makkelijker om een manier te vinden waarop we als groep over het zelfde onderwerp in dezelfde taal kunnen communiceren. Wanneer we in eerste instantie kunnen werken vanuit een gemeenschappelijke taal zal dat de communicatie ten goede komen. Klinkt logisch natuurlijk.Wat ik wil doen is de theorie van het boek in kleinere stukken hier op het blog plaatsen. Dat schept de mogelijkheid voor mij erover na te denken en voor de anderen van het team om erop te reageren.
Ik ben heel benieuwd hoe dat gaat lopen.
Het wordt dus een soort blog experiment.
Sent from Evernote