Monthly Archives: April 2010

Interne social media: de minst begrepen hype | Frankwatching @myen

Interne social media: de minst begrepen hype

1

door Linda Volkers van Jungle Minds

op dinsdag 27 april 2010 om 08:00 uur

Thumbnail Social Media75% van de 200 interne communicatieprofessionals die aanwezig waren op het Praktijk Congres voor Interne Communicatie half april gaven aan onvoldoende kennis te hebben om met social media aan de slag te gaan. Op het congres, dat de titel ???Social media: middel of macht???? droeg, waren mooie voorbeelden uit de praktijk te zien. De 200 aanwezige communicatieprofessionals waren echter minder zeker van hun zaak. Een paar tips en cases uit de praktijk van Rijkswaterstaat, Ordina en de Gemeente Amsterdam.

Nog wat cijfers

Bij communicatieprofessionals en hun directieleden bestaat in ieder geval wel de urgentie dat men binnen nu en een jaar iets met social media moet. Hoe met de hype om te gaan is lastiger. Uit de Social Media Update 2010 blijkt dat 2% van de respondenten in 2006 of eerder is gestart met social media en 9% in 2007. Vanaf 2008-2009 ging het iets sneller en zie je een inhaalslag van 26%, respectievelijk 46%. Ook niet zo gek als je bedenkt dat social media zo???n 6 jaar bestaan. Blijkbaar is er een incubatietijd van zo???n vier jaar nodig. Met uitzondering van de Nederlandse Wikipedia die er sinds juni 2001 is en LinkedIn vanaf 2003, zagen Facebook, Hyves, Ficker pas in 2004 het licht. Twitter stamt uit oktober 2006 en YouTube is pas vanaf 19 juni 2007 in Nederland. En dat zou je bijna vergeten als je bedenkt hoezeer deze media al verankerd zijn in ons denken en handelen.

Social media in interne communicatie

Social media binnen interne communicatie (bron: Onderzoek Corner Stone)

Het onderzoek gaat over social media in het algemeen, en niet specifiek over interne communicatie. De ervaring leert dat social media-initiatieven sneller doordringen binnen een marketingomgeving dan bij interne communicatie ??? uitzonderingen daargelaten. Dus daar is de ervaring nog ietsje minder. Congresorganisator Corner Stone verrichtte voorafgaand aan het Praktijkcongres Interne Communicatie een onderzoek (pdf) specifiek naar het gebruik van social media voor interne communicatie. Hieruit blijkt dat amper een op de drie organisaties social media benut voor interne communicatiedoeleinden. Meest gebruikte social media binnen organisaties zijn Twitter (en de zakelijke variant Yammer), social network/digitaal smoelenboek en als derde de blog.

De beste social media bestaan niet

Een open deur, maar toch maar even voor de duidelijkheid: je kunt niet in zijn algemeenheid zeggen welke social media beter of slechter zijn. Dit hangt gewoon van te veel factoren af, zoals de organisatie zelf en de introductie. Ook zegt participatiegraad niet alles. Volgens intranetgoeroe James Robertson is de gemiddelde participatiegraad van interne social media zo???n 15%, en zou je pas van een succes kunnen spreken als deze 80% is. Met deze norm vallen veel initiatieven af, bovendien kunnen er ook golfbewegingen in het gebruik zitten.

In feite gaat het erom dat je de inzet van social media goed voorbereidt. Dit houdt in dat je heel gericht moet kijken naar de eigenschappen van het medium. Afhankelijk van het type organisatie waarin je werkt, het type gebruikers en je communicatiedoelstellingen kijk je daarna wat zou kunnen werken. Om nog maar een misvatting aan te halen: experimenteren werkt niet. Tenminste, niet helemaal. Je moet eerst heel goed naar je doelstellingen kijken en bedenken hoe je deze met een bepaald medium kunt realiseren. Dat betekent ook goed organiseren: collega???s er klaar voor stomen.

Volgens het onderzoek van Corner Stone worden medewerkers nauwelijks gestimuleerd om social media intern te gebruiken. Maar als een CEO geen flauw idee heeft wat-ie zeggen moet op zijn blog, of niet weet wat zijn mensen raakt, dan is de lol er snel af. Of het voorbeeld van een HR-directeur die aan social recruitment wilde doen omdat dat veel goedkoper is, en die aan de communicatieadviseur vroeg of ICT voor haar ook zo???n LinkedIn kon aanvragen (is echt gebeurd in 2010!). Dus eerst de organisatie intern opvoeden. Eenmaal aan de gang, dan begint het experimenteren. Maar niet andersom.

Gericht inzetten van social media

Op Social Media Landscape Guide for CMO???s staat een mooi overzicht van verschillende eigenschappen van externe social media in relatie met doelstellingen. De dominante cultuur van een organisatie is een aspect dat je daarnaast niet moet onderschatten bij het succes van social media. In een beheersgerichte organisatie die gericht is op controleren en monitoren, waarbij informatie vanuit het management komt, zal men niet geneigd zijn uitgebreid onbeheersbare kennis te delen op een wiki. In een dergelijke organisatie past het meer om informatie social te ordenen of aan te bieden (RSS, alerts). In een organisatie waarbij het ontwikkelen en het faciliteren en de cohesie van medewerkers centraal staat past het kennisdelen van die wiki of een SlideShare of blog juist weer heel goed, maar ook de verbindende kracht van een sociaal netwerk. Organisaties die het primair moeten hebben van hun innovatiekracht zullen wellicht meer doen met voting, blogging en feedback. In hun communicatie met klanten zullen zij dergelijke media inzetten, dan is de kans dat medewerkers intern hiermee kunnen werken ook groter. Ondernemingen die gedreven worden door resultaat en rendement zijn over het algemeen in voor snelle, doelgerichte oplossingen. Dan kun je denken aan het taggen of raten van content waarmee medewerkers sneller de voor hen relevante informatie weten te vinden.

Jungle Minds ??? vrij naar het competing values network van Quinn en Rohrbaugh

Voorbeelden van social media per bedrijfscultuur

Praktijkcases

Hieronder drie cases uit de praktijk, met de reden achter het succes.

Case 1: Bloggen en meer binnen Rijkswaterstaat

Rijkswaterstaat krijgt eind april 2010 een nieuw intranet. E??n corporate intranet voor de hele organisatie. De onderliggende strategie omvat de termen: Persoonlijk (jouw widgets, nieuws, homepage en zoeken op maat (?? la iGoogle, via RSS); Betrokken (direct reageren op ??lle content (intranet is 1 grote wiki), blogs en chats die voor livegang al zijn gestart en Verbind (via Yammer, binnen Rijkswaterstaat, maar ook het Ministerie van Verkeer en Waterstaat en (externe) collega???s en partners.

Voorbeeld van de dummy van de nieuwe intranetsite van Rijkswaterstaat

Voorbeeld van de dummy van de nieuwe intranetsite van Rijkswaterstaat

Binnen een omvangrijke organisatie als Rijkswaterstaat (ruim 9.000 medewerkers) die afhankelijk is van up to date informatie, waarbij veel mensen onderweg zijn en waarbij veel met partners wordt gewerkt, lijkt kennisdelen en verbinden een logische doelstelling. Blogs en wiki???s lijken daardoor een handige keuze. Slim van het team van Rijkswaterstaat is dat ze voor livegang van het nieuwe intranet starten met de discussie via blogs. Zo kan de organisatie klaargestoomd worden. Een ander punt dat bijdraagt aan het succes is dat op een incident rond sluismeesters via een blog snel redelijk is ingespeeld. Rijkswaterstaat gaat het effect van social media en het nieuwe intranet meten na livegang.

Rijkswaterstaat bespreekt incidenten via interne blog

Rijkswaterstaat bespreekt incidenten via interne blog

Case 2: Discussi??ren bij Ordina via Yammer

Ordina heeft gekozen voor een snelle inzet van de zakelijke microblogging tool Yammer. De 4000 medewerkers tellende organisatie merkte dat er extern door medewerkers veel over de organisatie werd gesproken. Best logisch, aangezien veel
medewerkers soms maanden of jaren extern bij klanten zitten. Het is hierbij dus zaak om de verbondenheid met Ordina in stand te houden en medewerkers een platform te bieden. Bovendien heeft de organisatie liever dat discussies intern worden gevoerd, omdat er dan wat aan gedaan kan worden. Het resultaatgerichte Ordina heeft gekozen voor een snelle en goedkope marktoplossing, Yammer, die makkelijk gebruikt kan worden door de websavvy medewerkers. Met Yammer kunnen de Ordinezen met elkaar in contact komen en korte berichtjes naar elkaar sturen, zo weten ze altijd waar ze zitten. Maar ze kunnen ook bestanden delen of feeds uitwisselen.

Microblogging bij Ordina

Microblogging bij Ordina

De inzet van Yammer in april 2009 bleek een succes: na een aanlooptijd van anderhalve maand waren zo???n 700 mensen actief. Het medium is snel en makkelijk te gebruiken en past bij de organisatie. Wat zeker heeft bijgedragen aan het succes is het feit dat alles via Yammer mag. Er zijn geen regels of beperkingen. Medewerkers mogen alles zeggen. Dit is ook expliciet bij de introductie verteld. Bij Ordina werkt het.

Case 3: Verbinden bij de Gemeente Amsterdam met interne networking tool LINK

Binnen de Gemeente Amsterdam wordt onderling veel samengewerkt. Een van de samenwerkingsverbanden is de OntwikkelingsAlliantie. De OntwikkelingsAlliantie is een samenwerkingsverband tussen de dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer, de dienst Ruimtelijke Ordening, Economische Zaken, het Ontwikkelingsbedrijf, het ProjectManagement Bureau en het Ingenieursbureau. Deze diensten werken met elkaar samen in de ruimtelijke ordening. Het betreft kennisintensieve organisaties, waarbij experts vanuit verschillende disciplines nauw met elkaar samenwerken op projectmatige basis.

Demo versie van de homepage van LINK, ontwikkeld door Jungle Minds

Demoversie van de homepage van LINK

Om de verbinding en de samenwerking tussen de collega???s van verschillende diensten te bevorderen heeft de organisatie ervoor gekozen een social networking tool te ontwikkelen, LINK. Zo kunnen mensen die elkaar niet persoonlijk kennen toch de juiste personen met de juiste expertise weten te vinden. Ze kunnen online contact hebben met elkaar (via berichten, groepen en discussies) en elkaar op de hoogte houden van het laatste nieuws of van relevante evenementen. Binnen de tool kunnen gebruiker zelf een persoonlijke pagina instellen en groepen aan maken. Cruciaal hierbij is een geavanceerde zoekfunctie die relevante resultaten biedt.

De tool is op dit moment nog in ontwikkeling. De organisatie heeft ervoor gekozen om zelf een tool te laten maken op basis van opensource software. De belangrijkste reden is dat de informatiebeveiliging via bestaande systemen ontoereikend zijn. Er wordt namelijk onder andere een koppeling gemaakt tussen de naw-gegevens en de profielpagina. Daarnaast kan de organisatie de tool op deze manier exact afstemmen op de wensen, behoeften en verwachtingen van de gebruikers ??n de organisatie.

Tot slot: tips voor het effectief intern gebruik van social media

En dan hier samenvattend nog enkele tips:

  1. Bepaal aan de hand van je strategie/doelstellingen, je organisatiecultuur en de gebruikers welk social mediatype het meest geschikt is (laat je dus niet leiden door verzoekjes als: ???moeten wij niet ook een wiki???? of door technische mogelijkheden alleen).
  2. Zet social media heel gericht in voor specifieke doeleinden en eventueel specifieke groepen en aansluitend bij een werkelijke behoefte, zoals Ordina heeft gedaan of de Gemeente Amsterdam dit gaat doen.
  3. Organiseer de inzet van social media zorgvuldig: niet iedereen heeft de kennis, de vaardigheden of zin om ermee te beginnen. Bereid de organisatie voor zoals Rijkswaterstaat dit doet.
  4. Probeer de organisatie binnen bepaalde grenzen vrij te laten, of helemaal zoals bij Ordina.
  5. Meet het succes en stuur waar nodig bij.

3 stemmen

stem

via frankwatching.com

Seth’s Blog: Quid pro quo (santa math); or The Math of Social Media @myen

Walk up to the falafel stand and hand the guy $3. He hands you a falafel, no onions.

This for that.

Something for something.

The time between surrendering the money and getting the sandwich is tiny. You gave him something, you got something. It’s simple.

Now, stretch it out a bit. You order dinner in a restaurant. They treat you nicely, the room is beautiful, you enjoy the evening, then you pay the bill. This, pause, pause, pause, that.

Go to law school. Pay a lot of money. Spend a lot of time. Be taught a bunch of things you don’t particularly want to know, things you probably don’t need. Get a degree with a modicum of scarcity. Pay for a bar review course. Pass the bar. Then you get a job that pays a lot of money.

This, then a multi-year pause, then, in return, that for the next forty years. We call it return on investment.

Online, though, I’m not sure the math is so obvious. You don’t write a blog to get gigs. You don’t help people out in a forum to build a freelance business. Sure, that might happen, but that’s not why you do it. If you are busy calculating quid pro quo, that means your heart isn’t in it, and the math won’t work out anyway.

Online, the something, the quid, the this, doesn’t cost cash. It takes heart and energy and caring, which are scarce but renewable resources. As a result, many people are able to spend them without seeking anything external in return. Even better, the act of generosity, of giving without expectation, makes it easier to do art, to create work that matters on its own.

I think it’s more like Santa math. Santa flies around the world, giving stuff away, and for what? He earns gratitude, trust and friendship, that’s what. Sure, one day he might decide to license his image or try to sell you something. But right here, right now, gratitude, trust and friendship are plenty. Especially if you enjoy doing what you’re doing. Quid, no quo.

via sethgodin.typepad.com

Give Give Give, Get Later, Maybe…..

Blue Ocean vs. Five Forces – Harvard Business Review

Are you a five-forces disciple or a blue-ocean enthusiast? That is, do you try to dominate existing markets or look for opportunities to create new ones? Both approaches to strategy have their devotees, but to the best of our knowledge, no one before now has conducted an empirical study comparing the two camps.

So we did. For our research framework, we used a model that dates back to a seminal 1921 economics paper by Harold Hotelling. It posits that as long as there are profits to be had in a particular market, more and more vendors will arrive to serve that market until it reaches a saturation point, where everyone more or less breaks even.

Looking at entire industries in this way allows you to tell over time whether an innovation strategy or a competitive strategy is best. Of course, the blue-ocean approach to this model would call for creating a new market. If that attracted consumers over the long term, industry profits and the number of vendors would both steadily increase???and you could conclude that companies succeed by staking out new markets. If, however, firm profitability went down as the number of firms went up, you???d know that the scope of new opportunities was limited or that the barriers to following the trailblazer were very low. Either way in that scenario, companies focused on competition would outperform those setting their sights on blue oceans.

We tested the model on Dutch retailing. (Although one study doesn???t constitute proof, this industry provides a good lab because it has shown signs of being both highly competitive and markedly innovative over the past two decades.) Its frequent new-brand introductions and widespread use of differentiation strategies have led to increased market segmentation, deeper and broader markets, and the rejuvenation of ???tired??? sectors such as hardware stores.

We looked at profits and numbers of vendors for 41 shop types over a 19-year period (1982???2000). In 2000 these shop types accounted for some 83% of all Dutch retail stores and about 90% of the industry???s revenue and employment. We were surprised to find evidence that blue-ocean strategy is sustainable. In more than half the shop types, average firm profits and the number of firms were positively related. And more important, after controlling for extraneous factors such as business-cycle effects, we discovered across all types that average firm profitability and the number of vendors rose and fell together over the period.

Of course, it would be foolish to dismiss competitive strategy altogether. Our research shows that competition eventually erodes the profits from innovation. But that???s a slow process, requiring 15 years or so, which suggests that it takes the better part of a generation for the blue-ocean approach to yield to competitive strategy.

All this indicates that businesses may want to consider a blend of the two approaches. For instance, by slowing down profit erosion with an effective competitive strategy for an existing market, they can increase the funds available for blue-ocean investments and thus their chances of finding an untapped market with plenty of consumers.

via hbr.org

The essential GTD skills for a CEO | GTD Times

via gtdtimes.com

A few key pointers from the interview.
Ability to get creatively time in their schedule is one of the things they can learn (if they need that at all). Mostly they have GTD stuff intuitively incorparated in their life.
Weekly Review is the key. GTD doesn’t restrain you. It fits how you are working.
Keep it out your head, get the bandwidth to get on a diffferent level, offside, get creative time and built it in your system to get perspective.